DARAUF KOMMT ES AN! 

Resümee aus aktiven Projekten in der
Brauerei- und Mineralbrunnenindustrie

(Pierre Sauer, Unternehmensberater)

Generell ist ein Restrukturierungsprozess nichts anderes als eine Optimierung, nur dass diese grundlegender und tiefer stattfindet und hierbei im üblichen Gebrauch die Dringlichkeit der Sache dafür sorgt, dass der Prozess beschleunigter und effizienter vonstattengeht.

Die Impulse müssen schlagkräftig sein

Im Kern der Restrukturierung geht es darum seine Wertschöpfung, Abteilungen und Prozesse prinzipiell in Frage zu stellen. Es reicht dabei nicht aus, und hier besteht der maßgebliche Unterschied zu einer klassischen Optimierung, ein Appell an die Funktionsbereiche und Verantwortlichen zu richten mit der Aufforderung Einsparungs- und Effizienzpotentiale aufzuzeigen und zu heben. Sondern es müssen eindringlichere und schlagkräftigere Impulse gesetzt werden. Die Gefahr ist – mit Hinweis auf die Dringlichkeit – zu groß, dass sich die Bedeutung und die daraus resultierenden Anforderungen an die Sache sonst verlieren. Gründe für diese fehlende Schlagkräftigkeit können dabei sehr unterschiedlich sein. Ein falsches gelebtes Verständnis der Organisationskultur, die meist zu stark auf Harmoniebedürftigkeit zwischen Abteilungsleitern und Mitarbeitern ausgelegt ist und weniger auf einen sinnvollen Umgang mit Konflikten und dem gegenseitigen Maß der Selbstverbesserung. Oder die Arbeitsabläufe und Prozesse sind gleichermaßen von Vorgesetzten und Mitarbeitern eingefroren und wurden über einen zu langen Zeitraum nicht hinterfragt, weshalb die für die Restrukturierung notwendigen, drastischen und fundamentalen Schritte erst gar nicht erwogen werden und die Maßnahmen im Ergebnis zwangsläufig zu schwach sind.

Befreiung von Befindlichkeiten und eingefahrenen Strukturen

Natürlich spielt bei einer Restrukturierung auch eine maßgebliche Rolle in welcher Form und Beschaffenheit sich die Mitarbeiter befinden. Zum einen geht es dabei um das Wissen, die Erfahrung und das Interesse zu verstehen, welche Maßnahmen notwendig und welche Ziele zu erreichen sind bzw. erreicht werden müssen. Zum anderen sind die Reputation und Lobby einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte betroffen. Diese sind wissenstechnisch vielleicht in der Lage die Zusammenhänge zu verstehen, haben im besten Fall schon Neustrukturierungen absolviert und sind in der Lage Veränderungen in einem Bereich oder bereichsübergreifend durchzusetzen, aber es fehlt an Autorität und Kompetenzzuspruch von Führungskollegen – schließlich möchte sich der eine nicht unbeliebt machen und der andere akzeptiert keine Weichenstellung und Maßnahmen aus gleicher Hierarchieebene, erschwerend natürlich, wenn diese Maßnahmen seinen Bereich berühren. Im Ergebnis steht dabei oft eine unproduktive Projekt- und Meeting-Kultur. Diese symbiotischen Zusammenhänge erschweren es Inhabern und Geschäftsführern über das erforderte Timing hinauszuwachsen und schnell Lösungen zu erarbeiten. Es ist daher wichtig auf Personen zuzugreifen die, abgesehen von der Branchenqualifikation, zumindest soweit eine Expertise vorweisen können, als dass sie die beschriebenen komplexen Zusammenhänge einordnen und damit umzugehen wissen. Vergleichbar mit einem Teamtrainer, der zwar mit dem sportlichen Niveau seiner Spieler nicht mithalten kann, aber sehr wohl in der Lage ist die Produktivität seiner Mannschaft zu steigern. Nur wer an dieser Stelle frei von Befindlichkeiten und zu eingefahrenen Strukturen ist kann dabei den richtigen Antrieb liefern und konstruktiv steuern, weshalb eine Restrukturierung nicht selten in Zusammenhang mit einem Führungs- oder Personalwechsel von außen steht.

Mit klaren Zielen gegen alte, eingefrorene Prozesse

Jede Restrukturierung geht mit einem Analyseprozess einher. Im Ergebnis werden bereichsbezogene entscheidende Impulse gesetzt sowie Ziele formuliert. Ein Unternehmensberater, insbesondere ein Branchenberater, kann dabei eine maßgebliche Potentialeinschätzung abgeben und die Bereichsziele der Kosteneinsparung oder Produktivitätssteigerung validieren. Er verfügt über das entsprechende Zahlenwerk, ist trainiert schnell zu analysieren und hat Einblicke in viele vergleichbare Unternehmen, um anhand detaillierter Vergleichswerte die nötigen Eckpfeiler und Meilensteine zu setzen. Es ist dann nicht mehr die Frage welches Ziel zu erreichen ist, sondern wie das Ziel erreicht werden kann, was einen wichtigen Meilenstein der Restrukturierung darstellt. Mit dieser Erkenntnis werden nicht nur handfeste Potentiale und Handlungsfelder offengelegt, sondern es wird den „Historikern“, Mitarbeiter mit zu traditionellen Herangehensweisen, Skeptikern und politischen Gegnern dabei der Wind aus den Segeln genommen – niemand hat die Möglichkeit seinen Bereich oder sich selbst bevorzugt zu schützen oder gar Informationen bewusst oder unbewusst zurückzuhalten. Was an dieser Stelle völlig menschlich ist, unangenehme Situationen oder Konflikte zu umgehen, schließlich geht es darum bekanntes Terrain zu verlassen und mit grundlegenden Änderungen das gewohnte Arbeitsumfeld neu zu denken, was die ambitionierte Zielstellung der Neuordnung mit sich bringt.

Intern vs. extern, beides hat Vor- und Nachteile

Die Maßnahmen der Neustrukturierung sind vielseitig. Hierfür sind Expertise und Methodik gefragt. Je nach in der Bereichsanalyse aufgedeckten Handlungsfelder und Ziele geht es jetzt in prozess- und tätigkeitsbezogene Einzelanalysen in Teilen der Verwaltung, Vermarktung und Produktion. Prozesse und Tätigkeiten werden gehoben und dessen Nutzen und Effizienz im Sinne der Zielstellung für den Wertschöpfungsbeitrag in Frage gestellt. Unterstützung bietet sich hierbei durch die Hebung und Definition tieferer Prozesskennzahlen an, die ebenso nachhaltig als Controlling zur Prozessüberwachung implementiert werden können. Oder die Anforderung an den Prozess ergibt sich anhand der definierten Zielstellung. Auch hier stellt sich die Frage der grundsätzlichen Herangehensweise intern vs. extern. Wenn erfahrene Mitarbeiter im Haus vorhanden sind die zudem unter den geschilderten Bedingungen unbelastet und frei agieren können, kann es durchaus effizient sein eine Restrukturierung mit Autorität der Geschäftsführung in Eigenregie vorzunehmen. Wenn sich allerdings in der Vergangenheit gezeigt hat, dass bestimmte Optimierungsprojekte stockend verliefen und die gewünschten Ergebnisse nicht erreicht wurden, sollte insbesondere in der Umsetzungsphase der Restrukturierung auf externe Ressourcen zugegriffen werden. Externe sind es gewohnt zielorientiert und frei vom Tagesgeschäft zu agieren. Hierbei gibt es, je nach Anspruch an Situation und zeitlicher Notwendigkeit, drei Stufen der Zusammenarbeit. Als klassische Managementberaterfunktion, indem die externe Kraft als Stabstelle der Geschäftsleitung agiert, die Projekte verteilt und kontrolliert. Als operative Umsetzungsfunktion, indem aktiv Task-Force-Protokolle erstellt und Lösungskonzepte mit den verantwortlichen Bereichsleitern und Mitarbeitern umgesetzt werden, bis die Ergebnisse erreicht sind. Oder als feste Restrukturierungsinstanz, ähnlich einem Interimsmanager, der zusammen mit Inhaber und Geschäftsleitung intensiv die Restrukturierung treibt. Letzteres kommt sehr stark zum Zuge, wenn kein interner Change-Beauftragter vorhanden oder der zeitliche Druck besonders hoch ist.

Unser Angebot zum vollständigen Restrukturierungsprozess

Betriebswirtschaftliche Analyse, Benchmarking, Zielformulierung

• Vollständige Betrachtung des Unternehmens- und Vermarktungsbildes
• Aufdecken von Handlungsfeldern
• Darstellung potentieller Einsparungseffekte und Quantifizierung der Bereichsziele und Prioritäten der Restrukturierung

Prozess- und Tätigkeitsanalyse

• Identifizierung/Aufnahme von Prozessen/Tätigkeiten
• Bewertung anhand fester KPIs und/oder fachlicher Expertise
• Neustrukturierung von Prozessen und Tätigkeiten
• Bereinigung/Verschlankung/Vereinfachung von Prozessen und Tätigkeiten
• Aufbau/Einführung Prozesscontrolling
• Prozessdarstellung

Analyse und Optimierung der Bereichsbezogenen Produktivitäten und Sachkosten

• Technik: Fertigung gesamt, Fassabfüllung, Flaschenabfüllung, technische Leitung/Labor, Werkstätten
• Logistik: Expedition, innerbetrieblicher Transport, LKW-Fuhrpark allgemein,
  Depot / Außenlager
• Vermarktung: Marketing, Verkaufsabteilung
• Overhead: Verwaltung, Geschäftsleitung, Betrieb allgemein, Grundstücke, Gebäude

Analyse und Optimierung der Artikel und Absatzwege

• Artikelebene: Umsatzerlöse, Produktkosten, Vertriebskosten, Kundeneinzelkosten, Marketingkosten, Logistikkosten, Ausbringungsleistung
• Absatzwege und Einzelkunden: Absatzgebiet, Kundengruppe, Vertriebskosten, VKF, Key-Account-Analyse / Konditionen, Innen- und Außendienst, Auftragsbearbeitung, Kundeneinzel-, Marketing- und Logistikkosten

Operative Umsetzung und Begleitung der Restrukturierung,
lösungsorientiert und nah an Mensch und Tagesgeschäft

• Initiierung und Steuerung von Teilprojekten
• Entwicklung von unternehmensspezifischen Maßnahmen zur Zielerreichung
• Projektsteuerung und Projektcontrolling
• Analyse/Veränderung der Bereichsorganisation und Tätigkeitsstruktur
• Analyse/Veränderung ausgesuchter Teilprozesse
• Abstimmungen mit der Geschäftsleitung und ggf. mit dem/den
  Change-Beauftragten
• Finanz- und Szenario-Planung, prognostizierte Bilanzen
  (Auswirkungen von Veränderungen auf den Unternehmenserfolg)
• Begleitung der Bankengespräche und Senkung der Kapitalkosten
• Erhebung/Aufdecken von Lücken in der Prozesslandschaft (manuell vs. digital)

IDW S 6 Gutachten