Darauf kommt es an!

Hautnahe Erlebnisse aus der Brauerei- und Mineralbrunnenindustrie

Generell ist ein Restrukturierungsprozess nichts anders als eine Optimierung, nur dass dieser grundlegender und tiefer stattfindet und hierbei im üblichen Gebrauch die Dringlichkeit der Sache dafür sorgt, dass der Prozess beschleunigter und effizienter vonstattengehen muss.

Die Impulse müssen schlagkräftig sein

Im Kern der Restrukturierung geht es darum seine Wertschöpfung, Abteilungen und Prozesse prinzipiell in Frage zu stellen. Es reicht dabei nicht aus, und hier besteht der maßgebliche Unterschied zu einer klassischen Optimierung, ein Appell an die Funktionsbereiche und Verantwortlichen zu richten mit der Aufforderung Einsparungs- und Effizienzpotentiale aufzuzeigen und zu heben. Sondern es müssen eindringlichere und schlagkräftigere Impulse gesetzt werden. Die Gefahr ist – mit Hinweis auf die Dringlichkeit – zu groß, dass sich die Bedeutung und die daraus resultierenden Anforderungen an die Sache sonst verlieren. Gründe könnten dabei sehr unterschiedlich sein. Dies betrifft ein falsches gelebtes Verständnis der Organisationskultur, die meist zu stark auf Harmoniebedürftigkeit zwischen Abteilungsleitern und Mitarbeitern ausgelegt ist und weniger auf einen sinnvollen Umgang mit Konflikten und dem gegenseitigen Maß der Selbstverbesserung. Die Arbeitsabläufe und Prozesse sind gleichermaßen von Vorgesetzten und Mitarbeiter eingefroren und wurden über einen zu langen Zeitraum nicht hinterfragt, weshalb die für die Restrukturierung notwendigen, drastischen und fundamentalen Schritte erst gar nicht erwogen werden und die Maßnahmen im Ergebnis zwangsläufig zu schwach sind.

Befreiung von Befindlichkeiten und eingefahrenen Strukturen

Natürlich spielt auch eine maßgebliche Rolle in welcher Form und Beschaffenheit sich die Mitarbeiter befinden. Zum einen geht es dabei um das Wissen, die Erfahrung und das Interesse, um zu verstehen, welche Maßnahmen notwendig und welche Ziele zu erreichen sind bzw. erreicht werden müssen. Zum anderen sind die Reputation und Lobby einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte betroffen. Diese sind wissenstechnisch vielleicht in der Lage die Zusammenhänge zu verstehen, haben im besten Fall schon Neustrukturierungen absolviert und sind in der Lage Veränderung in einem Bereich oder bereichsübergreifend durchzusetzen, aber es fehlt an Autorität und Kompetenzzuspruch von Führungskollegen – schließlich möchte sich der eine nicht unbeliebt machen und der andere akzeptiert keine Weichenstellung und Maßnahmen aus gleicher Hierarchiehöhe, erschwerend natürlich, wenn diese Maßnahmen seinen Bereich berühren. Im Ergebnis steht dabei oft eine unproduktive Projekt- und Meeting-Kultur. Diese symbiotischen Zusammenhänge erschweren es Inhabern und Geschäftsführen über das erforderte Timing hinauszuwachsen und schnell Lösungen zu erarbeiten. Es ist daher wichtig auf Personen zuzugreifen, die eine Expertise zumindest, abgesehen von der Branchequalifikation, soweit vorweisen können, als dass sie diese komplexen Zusammenhänge verstehen, einordnen können und damit umzugehen wissen. Vergleichbar mit einem Teamtrainer, der zwar mit dem sportlichen Niveau seiner Spieler mithalten zu können, aber er ist sehr wohl in der Lage die Zusammenhänge zu verstehen, um die für den Verein beste Produktivität zu erreichen. Nur wer an dieser Stelle frei von Befindlichkeiten zu eingefahrenen Strukturen ist, kann dabei den richtigen Antrieb liefern und konstruktiv steuern, weshalb eine Restrukturierung nicht selten in Zusammenhang mit einem Führungs- oder Personalwechsel von außen steht.

Mit klaren Zielen gegen alte Prozesse

Jede Restrukturierung geht mit einem Analyseprozess einher. Im Ergebnis werden bereichsbezogene entscheidende Impulse gesetzt sowie Ziele formuliert. Ein Unternehmensberater, insbesondere ein Branchenberater, kann dabei eine maßgebliche Potentialeinschätzung abgeben und die Bereichsziele der Kosteneinsparung oder Produktivitätssteigerung validieren. Er verfügt über das entsprechende Zahlenwerk, ist trainiert schnell zu analysieren und hat Einblick in viele vergleichbare Unternehmen, um anhand detaillierter Vergleichswerte die nötigen Eckpfeiler und Meilensteine zu setzen. Es ist dann nicht mehr die Frage welches Ziel zu erreichen ist, sondern wie das Ziel erreicht werden kann. Mit dieser Erkenntnis werden nicht nur handfeste Potentiale und Handlungsfelder offengelegt, sondern es wird den „Historikern“, Mitarbeiter mit zu traditionellen Herangehensweisen, Skeptikern und politischen Gegnern dabei der Wind aus den Segeln genommen – niemand hat die Möglichkeit seinen Bereich oder sich selbst bevorzugt zu schützen oder gar Informationen bewusst oder unbewusst zurückzuhalten. Was an dieser Stelle völlig menschlich ist, unangenehme Situationen oder Konflikte zu umgehen, schließlich geht es darum bekanntes Terrain zu verlassen und mit grundlegenden Änderungen das gewohnte Arbeitsumfeld neu zu denken, was die ambitionierte Zielstellung der Neuordnung mit sich bringt.

Intern vs. extern, beides hat Vor- und Nachteile

Die Maßnahmen der Neustrukturierung sind dabei vielseitig. Hierfür ist Expertise und Methodik gefragt. Je nach Ergebnis geht es in Einzelanalysen in Teilen der Verwaltung, der Vermarktung und Produktion. Auch hier stellt sich die Frage der grundsätzlichen Herangehensweise intern vs. extern. Wenn erfahrende Mitarbeiter im Haus vorhanden sind die zudem unter den geschilderten Bedingungen unbelastet zu agieren können, kann es durchaus effizient sein eine Restrukturierung mit Autorität der Geschäftsführung in Eigenregie vorzunehmen. Wenn sich allerdings in der Vergangenheit gezeigt hat, dass, aus welchen Gründen auch immer, bestimmte Optimierungsprojekte nicht zu gewünschten Ergebnissen geführt haben, sollte gerade in einer Restrukturierungsphase auch für die Umsetzung auf externe Ressourcen zugegriffen werden, die es gewohnt sind, zielorientierter und  weg vom Tagesgeschäft zu agieren. Hierbei gibt es, je nach zeitlicher Notwendigkeit und Anspruch an die Situation, drei Stufen der Zusammenarbeit. Als klassische Managementberaterfunktion, indem als Stabstelle der Geschäftsleitung die Projekte verteilt und kontrolliert werden. Als operative Umsetzungsfunktion, indem aktiv Task-Force-Protokolle erstellt und Lösungskonzepte mit den verantwortlichen Bereichsleitern und Mitarbeitern umgesetzt werden, bis die Ergebnisse erreicht sind. Oder als feste Restrukturierungsinstanz, ähnlich einem Interimsmanager, der zusammen mit Inhaber und Geschäftsleitung intensiv die Restrukturierung treibt. Letzteres kommt sehr stark zum Zuge, wenn kein interner Change-Beauftragter vorhanden ist oder der zeitliche Druck hoch ist.

Unser Angebot zum vollständigen Restrukturierungsprozess
Unternehmensanalyse, Betriebswirtschaftliche Analyse, Benchmarking, Zielformulierung

• Vollständige Betrachtung des Unternehmens- und Vermarktungsbildes
•  Aufdecken von Handlungsfeldern
• Darstellung potenzieller Einsparungseffekte und Quantifizierung der Bereichsziele und Prioritäten der Restrukturierung

Analyse und Optimierung der Bereichsbezogenen Produktivitäten und Sachkosten

• Technik: Fertigung gesamt, Fassabfüllung, Flaschenabfüllung, Technische Leitung/Labor, Werkstätten
• Logistik: Expedition, Innerbetrieblicher Transport, LKW-Fuhrpark allgemein, Depot / Außenlager
• Vermarktung: Marketing, Verkaufsabteilung
• Overhead: Verwaltung, Geschäftsleitung, Betrieb allgemein, Grundstücke und Gebäude

Analyse und Optimierung der Artikel und Absatzwege

• Artikelebene: Umsatzerlöse, Produktkosten, Vertriebskosten, Kundeneinzelkosten, Marketingkosten, Logistikkosten, Ausbringungsleistung
• Absatzwege Einzelkunden: Absatzgebiet und Kundengruppe, Vertriebskosten, VKF, Key-Account-Analyse / Konditionen, Innen- und Außendienst, Auftragsbearbeitung, Kundeneinzelkosten, Marketingkosten, Logistikkosten  

Operative Umsetzung und Begleitung der Restrukturierung,
lösungsorientiert und nah an Mensch und Tagesgeschäft

• Initiierung und Steuerung von Teilprojekten
• Entwicklung von unternehmensspezifischen Maßnahmen zur Zielerreichung
• Projektsteuerung und Projektcontrolling
• Analyse/Veränderung der Bereichsorganisation und Tätigkeitsstruktur
• Analyse/Veränderung ausgesuchter Teilprozesse
• Abstimmungen mit der Geschäftsleitung und ggf. mit dem/den Change-Beauftragten
• Finanz- und Szenario-Planung (Auswirkungen von Änderungen auf den Unternehmenserfolg)
• Erhebung/Aufdecken von Lücken in der Prozesslandschaft (manuell vs. digital)